从昔日央企“分包商”到独立闯荡海外的“总承包商”，湖南路桥国际业务占比跃升至15%——

    “路桥湘军”打开出海新路

    华声在线全媒体记者 孟姣燕

    在基建行业面临挑战的背景下，“路桥湘军”的海外战线捷报频传。今年1至5月，湖南路桥集团新签合同额突破100亿元，完成全年目标的63%，其中国际业务表现尤为亮眼，营收占比历史性跃升至15%。

    走过71年的老牌企业，面对复杂的国际形势，凭借丰富的经验和灵活的策略，海外业务风生水起，展现蓬勃活力。

    构建差异化竞争优势，精准布局亚非

    第四届中非经贸博览会期间，湖南路桥与刚果(布)这对“好朋友”在长沙再续前缘。借助刚果(布)国家展馆平台，双方促成一批投资及贸易合作意向。

    湖南路桥集团董事长周强介绍，企业出海之路始于20世纪70年代的“借船出海”，主要承担央企海外项目的分包任务。真正的蜕变发生在2009年。这一年，湖南路桥中标菲律宾马科斯大道项目，首次实现海外项目自主经营。特别是2015年设立卢旺达办事处并成功独立中标一公路项目后，正式告别分包模式，开启“造船出海”新征程。

    今年，湖南路桥新签订单主要来自塔吉克斯坦、卢旺达、贝宁等亚非国家。周强说：“目前海外项目主要采取EPC、施工总承包模式为主，海外市场的主动权和竞争力得到提升。”

    面对央企“大而全”的布局，湖南路桥选择差异化竞争策略。一方面，精准布局亚非市场，将菲律宾、塔吉克斯坦、卢旺达、贝宁等国家打造为核心“根据地”，避免与行业巨头全面交锋;另一方面，在项目选择上，充分发挥在公路、桥梁建设领域的技术优势，重点承接规模适中、效益良好的“小而美”项目，积极探索新业态，实现了海外市场的稳健扩张。

    过硬的技术实力和良好的履约记录，为湖南路桥铸就了海外“金字招牌”。

    深度实施“属地化管理”，精准降本增效

    原材料成本波动和属地员工管理是海外工程面临的一大挑战。

    安营扎寨，深度实施“属地化管理”是湖南路桥扎根海外市场的关键。菲律宾杜马盖地LOT4.1项目是典范，其本地化率高达95.5%：中方管理人员仅13人，菲方工程师、技术人员及工人达276人。

    湖南路桥国际部副部长陈庆愉介绍，项目成功的关键在于“充分放权+本土融合”。选派执行力强、能胜任多岗位的精干团队，根据菲律宾国情制定薪酬、节假日补助等管理制度，增强当地员工归属感，当地员工为项目出谋划策的积极性明显提高。

    “聘用的当地优秀工程师参与项目管理，成为与当地政府和业主沟通的桥梁。”他说，通过高效专业的商务谈判，确保可以自建碎石加工场，保障砂石料供应并极大节约成本。

    着眼于长远可持续发展，湖南路桥积极推动模式创新。如探索“工贸联动模式”，试水海外光伏发电项目，逐步向价值链高端的投资运营领域探索。

    湖南路桥设定了更清晰的海外拓展目标：“十五五”期间，力争海外市场营收占比提升至30%，将在建项目国别市场拓展至12个，持续擦亮“桥品牌”，在竞争激烈的国际工程市场闯出一片天地。